Мы продолжаем серию рекомендаций по организации “больших продаж” или продаж проектов.

Давайте рассмотрим один из кейсов для демонстрации процессного подхода.

Общаясь с компаниями мы сталкиваемся с ситуацией падения рентабельности «проектов».

Почему?

Начинаем разбирать ситуацию более детально, и выясняется, что продавцы мотивированы на прямые показатели по продажам, а именно — на заключение сделок и получение денежных средств по ним.

То есть мотивация продавца не зависит совсем или слабо зависит от маржинального дохода проекта. При этом, естественно, что  для компании в целом основным финансовым показателем является рентабельность.

Это оправдывается тем, что продавцы не могут влиять на рентабельность сделки. Это ответственность исполнителей.

Таким образом мы видим?

Происходит разрыв целей — продавец мотивирован на объемы продаж и никаким образом не отвечает за итоговую рентабельность. Как следствие, он не уделяет должного внимания этим показателям ни на этапе подготовки сделки, ни на этапе реализации.

Продавцы так и говорят — “Наше дело — продать, а за исполнение мы не отвечаем”

А сотрудники производственных подразделений, мотивированные на итоговые показатели по проектам, как раз жалуются на то, что не могут достичь этих показателей, т к “неправильно продали и реализовать проекты с такой рентабельностью уже невозможно”

При этом они не мотивированы или слабо мотивированы от дохода по сделке, поэтому в продажах участвуют неохотно.

Что делать? Как синхронизировать работу компании? Как обеспечить достижение результатов?

Во первых в данном случае произошла подмена понятий с точки зрения ответственности. С точки зрения экономики Продажа завершается не подписанием договора, а актом сдачи приемки работ. То есть ответственность за результат продавца сохраняется до завершения сделки.

Далее, в   “больших продажах” всегда работает команда состоящая из сотрудников различных подразделений. Поэтому необходимо с помощью системы мотивации ориентировать работу команды на достижение общих  проектных показателей, пропорционально личному вкладу каждого. Здесь опять же помогает процессный подход, который позволяет измерить результат каждого сотрудника. Рентабельность планируемой сделки зависит от того насколько качественно она была проработана и спланирована. Как происходила реализация, когда наметились отклонения и в чем их причина.

Какие инструменты мы используем для этого?

Темпы современного бизнеса, потоки информации, количество изменений не позволяют построить систему мотивации без автоматизации

— Во первых информация об отклонениях должна быть доступна в режиме реального времени.

— Во вторых — система мотивации тоже требует регулярного обновления не менее чем 1 раз в год, так как “активные сотрудники” начинают эксплуатировать ее слабые места.

Поэтому мы предлагаем нашим клиентам  систему мотивации,  построенную на ELMA BPM.

Решение основано на показателях эффективности организации — то есть — на достижении целей.

Оно является универсальным инструментом, позволяющим связать воедино цели – процессы – показатели с системой мотивации.

Это ключ к успеху в текущей ситуации. Вложения в систему мотивации окупаются наиболее оперативно и приносят для компаний значимые результаты.

У нас есть опыт, решения, кейсы, которыми мы готовы поделиться, чтобы помочь вашей компании настроить такое решение и поддерживать его.

Поделитесь и вашими соображениями по этой теме.